Rapport d’activité et de développement durable 2020

Pour Edward Arkwright, Directeur général exécutif du Groupe ADP, l’aéroport du futur sera plus intelligent, plus sûr et plus durable. La crise sanitaire n’a fait qu’accélérer les transformations et les innovations déjà engagées par le Groupe ADP, qui a confirmé en 2020 sa position de leader.

La crise sanitaire a-t-elle accéléré la transition du Groupe ADP vers un nouveau modèle aéroportuaire ?

Nous étions déjà largement engagés dans cette transformation avant la Covid-19 et cette crise est un puissant catalyseur qui oblige à accélérer nos efforts pour relever à présent un double défi : à la fois sanitaire et environnemental. Comme l’ensemble du secteur aérien, le Groupe ADP est résolument tourné vers l’avenir. Nous en sommes convaincus, il est possible de proposer un modèle aéroportuaire qui concilie une robustesse opérationnelle, un haut niveau d’exigence sanitaire, le respect de l’environnement et le plaisir retrouvé de voyager.

Quelle est la vision du Groupe ? Comment reconquérir les voyageurs et préparer une reprise durable ?

Notre objectif est d’accueillir les passagers du monde entier dans un aéroport qui soit plus Smart, plus Safe, et plus Sustainable [NDLR : Intelligent, Sécurisant et Durable]. Le Smart Airport, c’est pour les passagers l’assurance d’un parcours plus simple et fluide, grâce au digital, bien sûr, et aux nouvelles interfaces « sans contact » utilisant les technologies de la biométrie (dont la reconnaissance faciale), de l’intelligence artificielle ou du big data. Un aéroport plus Safe, c’est une plateforme qui intègre de façon pérenne les nouvelles exigences sanitaires, en complément des contrôles de sûreté actuels et des normes en matière de sécurité des installations et des équipements. Face à la pandémie, le Groupe ADP a, comme toujours, pris le parti d’anticiper et d’agir plutôt que de subir, en prenant toute une série d’initiatives sur le plan sanitaire. Dans ce nouveau contexte, certains gestes et procédures sont amenés à perdurer. Nous continuons à innover, par exemple en expérimentant les solutions technologiques développées par les start-up lauréates du « Safe Travel challenge », avec un objectif commun : installer dans la durée un nouveau cadre de confiance pour les voyageurs, comme nous l’avions fait, après le 11 septembre, en renforçant nos dispositifs de contrôle en matière de sûreté. Enfin, un aéroport Sustainable, c’est un aéroport dont l’empreinte écologique sera la plus faible possible et pour y parvenir, nous visons la neutralité carbone à Paris à horizon 2030.

Dans le monde de l’après-Covid, ces éléments de réassurance suffiront-ils ?

Dans l’immédiat, il est crucial de restaurer la connectivité aérienne et de redonner un cadre de confiance à l’échelle internationale pour voyager : des initiatives portées par les compagnies aériennes, comme l’utilisation des pass sanitaires, peuvent y contribuer.

Mais la crise met aussi en exergue combien l’impératif lié au changement climatique est d’actualité et combien les attentes en la matière sont fortes. Il n’y aura pas de reprise solide et durable si le transport aérien n’est pas exemplaire sur le plan environnemental. Autrement dit, l’aviation décarbonée va devenir la pièce essentielle du nouveau contrat de confiance que nous avons à nouer avec la société civile et avec toutes nos parties prenantes. Nos aéroports doivent prendre toute leur part dans le « verdissement » de l’aérien, nous nous y engageons avec notre charte « Airports for Trust » qui porte l’ambition de l’exemplarité et de la coopération sur le plan de la responsabilité sociétale et environnementale. Enfin le plan de relance de la filière aéronautique en France passe notamment par l’avènement de l’avion à hydrogène et c’est avec fierté et détermination que notre groupe contribuera à porter cette nouvelle vision de l’aérien.

Et vis-à-vis de vos collaborateurs, comment avez-vous géré les impacts sociaux de la crise ?

Comme le reste de notre industrie, nous évoluions avec un trafic en croissance ininterrompue depuis 50 ans, qui en moyenne doublait à l’échelle mondiale tous les 15 ans environ. Aujourd’hui, nous devons appréhender une situation où la croissance future ne sera probablement plus aussi forte, notamment dans les pays européens, de sorte qu’il nous faut adapter notre modèle économique et social. Notre priorité est de sauvegarder durablement l’entreprise et de préserver ses compétences tout en évitant les départs contraints. C’est ce que nous avons commencé à faire en signant, fin 2020, un accord de rupture conventionnelle collective autorisant 1 500 départs volontaires, dont 700 non remplacés, sur un effectif concerné – celui de la maison-mère ADP SA - de 6 300 salariés.

Aujourd’hui, quels sont vos atouts pour préparer l’avenir ?

Avec TAV Airports et désormais GMR Airports, nous formons l’un des tout premiers réseaux mondiaux d’aéroports, organisé autour de trois grandes familles d’aéroports. La crise a montré la pertinence de notre logique « One Group », poussant vers une meilleure organisation et une plus grande intégration des savoir-faire et des métiers. Nous avons pu faire face en 2020 – une année si difficile – avec agilité, de façon coordonnée et solidaire grâce à la communauté aéroportuaire très mobilisée que forment tous nos aéroports à travers le monde. Dans un environnement plus normal, ce modèle va rester un atout de taille et les modes de travail expérimentés en 2020, les synergies, le partage des meilleures pratiques ne disparaîtront pas. Nous sommes aussi un opérateur aéroportuaire multi-expert, et c’est l’un des ingrédients de notre résilience. Ainsi, le fret a mieux résisté cette année que le trafic passagers. Là encore, c’est un relais puissant pour envisager le futur.